3 סוגי Roadmaps שכל מנהל מוצר חייב להכיר

מאמר זה יציג, שלב אחר שלב, את תהליך יצירת ה-roadmap, כך שתוכלו להשפיע על כל אדם בארגונכם.

לא קל ליצור roadmap למוצר. כל חברה דורשת סוג אחר וכל מנהל מוצר הוא בעל סגנון שונה. מאמר זה יציג, שלב אחר שלב, את תהליך יצירת ה-roadmap, כך שתוכלו להשפיע על כל אדם בארגונכם.


מהו roadmap של מוצר?

Roadmap של מוצר הוא כלי בו משתמש מנהל המוצר לתקשר את ה״מה״ וה״למה״ של המוצר. roadmap מעולה עוזר למנהל המוצר כדי:

להבטיח שצוות המוצר מבין לאן הוא חותר, על ידי יישור קו בין המוצר לבין מטרות החברה לטווח הקצר והארוך.

לאפשר הקצאה אפקטיבית של זמן, כסף וכוח אדם, על ידי תקשור הציפיות, סדר העדיפויות ולוחות הזמנים.

לקבוע בסיס לדיוני תעדוף ולמקד את החברה.

Roadmap ממוקם בשלב אסטרטגיית המוצר

ראשית, יש להבדיל היטב בין מפת המוצר לבין עתודת המוצר. מפת המוצר מגדירה ״למה״ אנו עושים זאת, בעוד שעתודת המוצר מגדירה ״מה אנחנו בונים״.

Roadmap הוא אחד מהכלים החשובים ביותר שעומדים לרשות מנהל המוצר בבואו להשפיע על בעלי העניין. משלב הרעיון, דרך שלב הפיתוח ועד להשקה, לאיטרציה, לשלב היציבות ולדעיכה – ה- roadmap ישמש אתכם לכל אורך מחזור החיים של המוצר.
על מנת להשפיע על מחלקות אחרות בחברה ליישר קו עם חזון המוצר, יש צורך במפת מוצר ברורה וקלה לעיכול, שתכלול את כמות המידע הנכונה.

קדימה, לעבודה: 3 צעדים ליצירת roadmap אפקטיבי

נתחיל מטיפ של מקצוענים: roadmap אינו רק ״פעולת יצירת המפה״. תחת זאת, הדרך לגיבושו חשובה לא פחות מהתוצר עצמו.

צעד 1: הבנת המטרות וסדר העדיפויות של החברה

הנה הדרך לעשות זאת:

א. קבעו פגישה אחד-על-אחד עם כל בעלי העניין הבכירים, המנכ״ל, המנהלים הכלליים ומובילי הצוותים
ב. בפגישות הללו בררו איתם מהם המטרות העליונות שלהם לשנה הנוכחית
ג. השתמשו ביעדים ובהישגי המפתח (OKRs) או במטרות ה-SMART (מטרות ספציפיות, מדידות, ישימות, רלוונטיות וקצובות בזמן) כמסגרת העבודה שבאמצעותה תחלצו מהם את מטרותיהם.
ד. ציינו את העובדה שתקבעו את סדר העדיפויות ביחד עם צוות ההובלה הרחב בשבועות הקרובים.
ה. תעדו את המטרות בכלי ליצירת roadmap, כדוגמת Aha, ProductBoard, Product Plan או Trello.

עכשיו, כשמצויים באמתחתכם הרעיונות והמטרות של כולם, לצד עתודה מלאה ביוזמות מעולות, הגיע הזמן לתעדף.

התוצאה? יצירת roadmap של היוזמות/נושאים שלכם. זה מה שעליכם לעשות:

1- קבעו עם צוותי ההובלה שלכם זמן שבו תערכו תעדוף של מטרות לחודשים הקרובים.
2- שתפו עמם לפני הפגישה את המטרות והיוזמות הדורשות תעדוף. ודאו שכולם מבינים אותן – אנשים אינם אוהבים הפתעות.
3- לכל יוזמה שלכם צריכות להיות מצורפות מטרות SMART ברורות או OKRs.
4- יצרתם את ה- roadmap של היוזמות שלכם? מעולה. כעת עליכם לגשת ליצירת roadmap למוצר.

צעד 2: תעדוף מוצרים וקביעת חזון ו-OKRs

בהתבסס על מטרות ויוזמות החברה, ייתכן ויהיו לנגד עיניכם כמה וכמה מוצרים ופיצ׳רים שיכולים להשיג אותן. הנה הצעדים הבאים שבהם עליכם לנקוט:

אשרו את כל רעיונות המוצרים, בהתבסס על מידע ותובנות. הדבר שווה פוסט בפני עצמו, אך הסרטון Customer Development של סטיב בלאנק נוגע בסוגיה בצורה מצלחת למדי.

ברגע שתיקפתם את כל הרעיונות, עבדו עם צוות ההובלה בשנית, על מנת לתעדף את המוצרים בהתבסס על הסבירות שישיגו את המטרות המוגדרות ב- roadmapהיזמי שלכם.

כמה נקודות חשובות נוספות שיהיו שימושיות עבורכם בבניית ה-roadmap:

קישורים למטרות היוזמות/הנושאים/החברה
עדכוני התקדמות (כמה משימות הושלמו – באחוזים או במספרים)
לוחות זמנים מקיפים
השפעה יחסית (גבוהה, בינונית או נמוכה)
בעלי היוזמות

את המוצרים הללו תפרטו לעתודות של פיצ׳רים, שמקומם ב- roadmap לשלב ה-release של המוצר. כעת תצטרכו:

1- לעבוד עם צוות ה-delivery בכדי לפרק את המוצרים לסטים של פיצ׳רים (באופן התלוי במסגרת העבודה של ה-delivery שבה אתם משתמשים – אג׳ילית Agile, מתודת ״מפל מים Waterfall״ או שיטה מעורבת).
2- לבחון את הפיצ׳רים של המוצרים. ישנן דרכים רבות לעשות זאת, אך שיטה נפוצה בה משתמשים צוותים אג׳יליים לפירוק העבודה לרכיבים היא מפת פיצ׳רים ותעדוף פיצ׳רים.
3- לבסוף, מרגע שנוצרה עתודת הפיצ׳רים, יהיה עליהם לקבוע עבורם לוח זמנים בתוך ה- roadmap של ה-release, בהתבסס על סידור הפיצ׳רים לפי ״גודלם״ ועל כמות המפתחים בצוות. עבדו על כך עם ה-tech lead.

וכך נקשרים כל האלמנטים הללו יחדיו:

Roadmap למיזם = מטרות גדולות וציוני דרך שהחברה שואפת להשיג
Roadmap למוצר = המוצרים שיסייעו לחברה להשיג את מטרותיה
Roadmap להשקה = לוחות זמנים כלליים בנוגע לצפי השחרור של כל מוצר אל השוק

אחרון-אחרון חביב, כמה טיפים וטריקים לשליטה מופלאה ב- roadmap שלכם:

1- אל תתחייבו לתאריכים – פיתוח תוכנה הוא עסק בלתי צפוי. השתמשו במסגרות זמנים רחבות, כדוגמת ״Q3״ או ״2021״
2- הציבו את ה- roadmap במקום ציבורי, כדי שכל העובדים יוכלו לראות את סדר העדיפויות
3- כדי להוביל יש ללמוד: התמקדו ביוזמות ובאיטרציה
4- סקרו את מפת המוצר לאחר כל שחרור של פיצ׳ר חדש
5- נהלו עם הצוות פגישות על בסיס קבוע (אחת לחודש או אחת לרבעון), על מנת לסקור את ה roadmap יחדיו
6- ודאו שהמפה מאוזנת מבחינת פרויקטים ארוכי טווח וניצחונות קטנים
7- זו מפה. הסתגלו מהר לשינויים!


לסיכום, מאמר זה סקר בפניכם שלושה סוגים עיקריים של roadmaps המלווים מנהלי מוצר בדרכם המקצועית. שליטה בהם היא אבן יסוד להצלחתכם בתפקיד.


מהם היבטי המפתח של מסמך אפיון מוצר (PRD) מוצלח?

דרך טובה להתחיל בפיתוח מוצר היא באמצעות קביעת כל הדרישות, הרעיונות והצעדים האסטרטגיים במסמך PRD.

דרך טובה להתחיל בפיתוח מוצר היא באמצעות קביעת כל הדרישות, הרעיונות והצעדים האסטרטגיים במסמך אפיון מוצר, או דרישות מוצר, Product Requirement Document, נסביר על כך במאמר זה.


אסטרטגיה ללא ביסוס במסמכים היא הבטחת סרק. כל ניצחון בקרב מתחיל בתכנית מקוצרת, אך יציבה. ועם יד על הלב, איזה מנהל מוצר לא חלם להפוך לאסטרטג גדול…?
הבה ונתחיל מהגדרת הסיבות שבעטיין PRD מסייע להצלחת ניהול המוצר ומרכיבי המפתח שלו.

מהו PRD?

PRD הוא סוג של מסמך ויזואלי המכיל את הפונקציונאליות הבסיסית של המוצר הנמצא בפיתוח. המסמך מסייע גם למנהל המוצר להגדיר את סדר הפרויקט ואת כל תנאי המשימות השונות.

המשימות והעניינים העומדים לנגד עיניו של מנהל המוצר יכולים להפוך בקלות למעגל של בעיות סבוכות, שעלולות להוביל להשלכות איומות. לכן, מוטב להתחיל מ-PRD איכותי, על מנת להימנע מנפילה לרוטינה במשימות ניהול המוצר, ולהתמודד ביעילות עם בלבול.

יש לשים לב להבדל בין PRD ל-MRD, שהוא מסמך דרישות השוק, או Market Requirement Document. השוני הוא פשוט: MRD מתאר את ההזדמנות או את צרכי השוק, בעוד שה-PRD קשור למוצר, המתייחס להזדמנות או לצרכים.

מדוע PRD כה חשוב למנהלים?

הימצאותה של תמונה שלמה של ההתרחשויות היא תמיד דבר נוח. PRD הוא סקירה כללית של פרטי הליבה החשובים הדרושים לפיתוח פרויקט פוטנציאלי. המסמך כולל יעדי מפתח, מטרות, עקרונות יישום, תוצאות מיוחלות, מסגרת הזמן הנדרשת וכל דרישה טכנית נוספת. כאשר מנהלי מוצר מפרטים את דרישות המוצר במסמך, הם יכולים לצפות בעיות אפשריות ולמנוע מהן לצוץ.

מדוע מנהל מוצר מצליח זקוק ל-PRD? מכיוון שמטרתו העיקרית של PRD היא להגדיר את המוצר שרוצים ליצור – מתכליתו ועד לפיצ׳רים ולפונקציונאליות שלו. מסמך זה אינו רכושו הפרטי של מנהל המוצר, משום שעליו להיות משותף עם הצוותים הטכניים והעסקיים: מסמך PRD מעוצב היטב מספק הנחיות ברורות להשגת מטרות המוצר, ביצירתו הבנה משותפת בין הצוותים העסקיים והטכניים.

יתרונות וחסרונות ה-PRD

מנהלים מדגישים את היתרונות הברורים שביצירת PRD איכותי. ואולם, יש כאלה שמציינים כמה חסרונות הגלומים בדבר. הנה הם:

יתרונות ה-PRD

-משלב בין כל הצעדים בתמונה השלמה של המוצר, ביחד עם האפשרות לכלול או להשמיט פיצ׳רים ולזהות מבעוד מועד בעיות פוטנציאליות
-ממחיש כמה זמן יהיה דרוש לתהליך פיתוח הפרויקט
-מסייע להבנת התקציב הנדרש לפיתוח הפרויקט
-מפתח הבנה הדדית מקיפה בין הלקוחות לבין צוות הפיתוח

חסרונות ה-PRD

-צורך מזמנו של המנהל, לשם זיהוי ורישום כל הדרישות לפרויקט
-צורך כסף לפיתוח מסמך מפורט הכולל את כל האפיון

מה דורשת תבנית PRD איכותית?

להלן רשימת רכיבים שעל כל PRD לכלול, כאשר כל חלק בתבנית זו חשוב בדרכו שלו. שכל אלה יוצרים שלם מלוכד, התוצאה עשויה לשנות את מהלך העבודה של ניהול המוצר:

-מטרות
-רכיבי מפתח
-User Flow
-פרטים אודות כל צעד ב User Flow
-אנליטיקה
-פיצ’רים עתידיים

כיצד ליצור PRD מעולה?

הטיפים הבאים כוללים צעדים שאינם פשוטים לביצוע, אך בהחלט יסייעו לכם ליצור מסמך ניהול מוצר אפקטיבי. מובן שכל נקודה תלויה במוצר שלכם ובמורכבותו, אך היו סמוכים ובטוחים שכל צעד ניתן להתאמה לצרכיכם.

הקדמה (מטרות ויעדים): הצעד הראשון בהחלט בדרך ליצירת מסמך צריך להיות קשור למטרותיכם. זהו המקום בו אתם מציעים לקוראים אינפורמציית רקע, שתעזור להם להבין מהו המוצר.
שאלו את עצמכם: מיהו קהל היעד של המוצר שלכם? מהי הבעיה הגלובלית שאתם מנסים לפתור? מהן מטרות המוצר? וכן הלאה. כאן אסור להציג שום ספק, רק הבנה ברורה של הצורך ושל האופן בו המוצר נותן לו מענה.
באפשרותו של מנהל המוצר לייצר הצעת ערך ברורה ותמציתית, שתתקשר בקלות עם כולם – חברי הצוות, מנהלים ביצועיים, לקוחות, מנהלי מכירות ועוד.

רכיבים: בשלב זה, עליכם לרשום את חלקי המפתח של הפיצ׳רים של המוצר. הדבר יספק לקורא תמונה בנוגע לדברים בהם יתרכז ה-PRD בהמשך.

תיאור ה User Flow: זהו השלב בו תגדירו את דרכם של הלקוחות צעד אחר צעד. על שלב זה לכלול פרטים אודות האופן בו משתמשים יעברו כל שלב בדרך.

פרטים אודות כל צעד ב User Flow: לאחר הגדרת המטרות, הרכיבים וה-user flow, הגיע הזמן לקבוע את מאפייניו של כל עמוד. עליכם לשרטט את האלמנטים של כל פיצ׳ר שעליו אתם עובדים ואת כל המצבים השונים שעשויים להתקיים.

אנליזה: שיתוף פעולה בקרב חברי הצוות הוא חיוני במהלך כתיבת ה-PRD. חשוב גם להבין מה המשתמשים עושים, על מנת לשפר את הפיצ׳רים. עליכם לעבוד עם סוגים שונים של שאלות והיפותזות על מנת לנתח את המוצר שלכם.

פיצ’רים עתידיים: על ידי הגדרת הפיצ׳רים העתידיים, הצוות יבין כיצד המוצר יכול להתפתח עם הזמן. כמנהלי מוצר, יש לכם לבטח יותר תובנות אודות המוצר מאשר לאחרים. לכן, עליכם לחלוק את הידע הזה עם הצוות, כדי לסייע לו לפעול במהירות רבה יותר.

כיצד ליצור PRD מעולה?

ניתן להפיץ את המסמך על כל שלביו באמצעות Google Doc פשוט או אפילו בקובץ אקסל. ואולם, במאה ה-21 צעדים גלובליים ואסטרטגיים רבים נעשים באמצעות כלים ושירותים ידידותיים.  

Roadmap יכסה את כל הצרכים הניהוליים שכם, ויקל על הדרך ללכידת אסטרטגיית ודרישות המוצר ולתקשורת עם הצוות. לא משנה אם בכלי האסטרטגי הזה משתמש מנהל מוצר אג׳ילי או אם מדובר ב-roadmap שיווקי – הפונקציונליות שלו תספיק ליישום אסטרטגיות ארוכות טווח ותוכניות יומיות כאחד.


מסקנות

ככל שתעבדו באופן מפורט יותר על ה-PRD, כך תתארו טוב יותר את המוצר שאתם בונים. הדבר יסייע לצוות שלכם, כמו גם למחלקות המכירות והשיווק, לחבר את הפאזל לכדי תמונה אחת.
אל תהססו להקדיש זמן ליצירת PRD איכותי, כמפורט במאמר זה. הדבר ללא ספק יהיה לכם לעזר.


איך לבנות מערכת עיצוב בעלת התאמה מושלמת?

מתחבטים בנוגע לשאלה איזו מערכת עיצוב תתאים כמו כפפה ליד לחברה או לצוות שלכם? המאמר הבא מיועד לכם.

מתחבטים בנוגע לשאלה איזו מערכת עיצוב תתאים כמו כפפה ליד לחברה או לצוות שלכם? המאמר הבא מיועד לכם.


מערכות עיצוב הן דוגמאות מהוללות ונוצצות לבשלות עיצובית של ארגון. הן מספקות חוויות קונסיסטנטיות ומוכחות ותורמות ליעילות המעצבים, המהנדסים והצוותים.
כל זאת הוא אמת לאמיתה, והאור הוורוד שבו נצבעו בשנים האחרונות מערכות עיצוב ממקם אותן גבוה בסולם העדיפויות של חברות וצוותים. קל ללמוד על מערכות העיצוב הטובות ביותר הקיימות, לרדת לעומק הדוקומנטציה שלהן, לחקור את רכיביהן ולהתענג על יופיין.

באותה מידה, קל גם לחשוב שארגונכם או הצוות שבו אתם פועלים זקוק למערכת עיצוב בשלה. במציאות, מרביתנו אינם עובדים ב-Google, ב-IBM או ב-Shopify, אלא פועלים בחברות המונות פחות מ-10 אנשים או בצוותי עיצוב המונים פחות מ-5 חברים. חלקנו אפילו מעצבים יחידים בארגון.

כל זאת מתנקז לשאלה אחת שיש לשאול בתחילת מסע מערכת העיצוב שלנו: ״מה תהיה הבחירה הכי נכונה עבורי/עבורנו/עבור הארגון?״

הנה התובנות שיש לנו לתרום בנושא:

הגדירו את המטרות החשובות ביותר

מהן הבעיות בעדיפות הגבוהה ביותר שמערכת העיצוב אמורה להעניק להן מענה? גם פה, התשובה תהיה תלויה בארגון הספציפי, ובשלב הראשון יניעו אותה מחלקת העיצוב או ה-CEO. 
הגדרת העדיפויות באופן ישירה עשויה לסייע לקבוע חזון ועקרונות למערכת. ניקח, למשל, סדר עדיפויות כזה:

1 – קונסיסטנטיות. לדוגמה, כאשר יש למזג כמה אפליקציות מוכרות לתוך אחת חדשה, ובמקביל נבנית אחת נוספת, ועוד אחת מצויה בשלבי תכנון. צוותים שונים עובדים על האפליקציות שעל הפרק ועליהם ליישר קו זה עם זה. 
2 – יעילות, או הצורך לשפר את שיתוף הפעולה בין צוותי העיצוב וההנדסה ואת מהלך העבודה.

התחילו מהמינימום

לאחר שהוגדרו העדיפויות, התחילו על הגרסה קלת המשקל ביותר שממנה תוכלו להתחיל. בשלב זה עליכם להגדיר את ה-MVP (מוצר בר-קיימא מינימלי) של מערכת העיצוב. הדבר יועיל לכם במיוחד אם אתם עמוסים בעבודה יומיומית ועלכם לדחוס זאת ״בין לבין״.

בדוגמה שניתנה בנקודה הקודמת, גרסה ראשונית יכולה להסתכם בבחירת גופנים ו-Design Tokens (סט תכונות העיצוב העיקריות של אפליקציה או אתר) עבור:

-גודלי דפוס
-צבעים
-ריווח
-הצללות

לאחר מכן, על פי הגדרת ה-MVP, ניתן להגדיר גם את המשקל, הצימוד, הרשת, סט האייקונים, אינפוט הטפסים, הכפתורים ועוד.
ייתכן, למשל, שבמקור ה-MVP כלל גם מענה לעניינים נוספים, כמו רכיבים בסיסיים, flow, תכניות ארגוניות למערכת עיצוב, דוקומנטציה, שטף עדכונים ועוד. מה שמוביל אותנו אל הנקודה החשובה ביותר…

היו גמישים

כדאי שנזכיר לעצמנו מעת לעת שאנו עובדים בעולם האמיתי. סדר העדיפויות מתחלף, משאבים משתנים ובאופן כללי – מצבים הם נזילים, מה שאומר שלעולם אין לנו שליטה מלאה. וטוב שכך! מדוע? משום שזה דוחף אותנו קדימה, אל שיתוף פעולה מוצלח יותר ואל מהלך עבודה ייחודי שעשוי להיות נכון עבור החברה או הצוות הפרטיקולריים.

כך קורה לעתים שצירי זמן וגורמים אחרים בצוותים השונים ידרשו חשיבה מחודשת על מה שתוכנן וצמצום של התכנית המקורית. זה לא אידיאלי, אבל כאן יש לבחון את הדברים מנקודת המבט של המטרות העיקריות שהוגדרו. אם נצמד אל הדוגמה שלנו, השאלות יהיו ״האם האפליקציות עדיין יהיו קונסיסטנטיות?״ ו״האם עדיין נהיה יעילים יותר מבחינת שיתוף הפעולה?״. אם התשובות הן ״כן״, זה בסדר גמור, ואפשר להמשך קדימה בהתלהבות.

גמישות אין פירושה לאבד את הפוקוס על המטרות ארוכות הטווח והחזון. במקום זאת, לפעמים הכוונה היא פשוט לשנות מעט את הדרך להגיע אליהם.

חבקו את טבע השיפור המתמשך של מערכות העיצוב

כולנו יודעים שמערכות עיצוב אינן ״גמורות״ לעולם, והן מתפתחות ומתעדנות תדיר. אם זוכרים זאת, הדבר מקל עלינו להבין שבמקרה שלהן אין ״מידה אחת״ שמתאימה לכולם או לכל מצב. שחררתם גרסה של מערכת עיצוב שמתאימה לכם ברגע זה? מצוין, אך איש אינו מבטיח שהיא עדיין תתאים לצרכיכם ברבעון הבא או בשנה הבאה. אלא שזה בדיוק חלק מסוד קסמן של המערכות הללו.

ההתחלה מגרסה קטנה וקלת משקל מאפשרת לנו להעניק מענה לצרכים עכשוויים, להעביר ערך באופן מידי ואז לבצע התאמות, אם נדרש.


מה לוקחים מפה?

מערכות עיצוב הן כלי רב עוצמה, אך הן עלולות ״להציף״, בעיקר כאשר מדובר בחברות קטנות. פעמים רבות צוותים בחברות קטנות נוטים להשוות את מערכותיהם לאלה של גופים כמו IBM ולחשוב שהם זקוקים למערכת ברמה דומה.

קחו צעד אחורה, העריכו את הצרכים שלכם וחבקו את העובדה שמערכות עיצוב מגיעות בכל הגדלים והצורות. עבור התסריט שלכם, הגדרת tokens לבדה עשויה להספיק כדי לתת מענה לצרכים שעל הפרק. לאחר מכן, המשיכו לשערך את המטרות שלכם באופן מתמשך ולגדול לפי הצורך. העצות המצויות במאמר זה יוכלו להדריך אתכם בדרך למערכת העיצוב המתאימה ביותר לחברתכם ולצרכיה.


הם לא מבינים את תפקידכם כמוביל מוצר. האם אתם מבינים אותו…?

מאמר זה יאיר את האחריות האמיתית של מוביל מוצר, על מנת שלא יהיה עוד בגדר סוד.

תפקיד מוביל המוצר צופן בחובו הרבה יותר מניהול מחלקת המוצר. למרבה הצער, במרבית החברות לא יאמרו לכם זאת, פשוט משום שטרם נתקלו בתפקיד. מאמר זה יאיר את האחריות האמיתית של מוביל מוצר, על מנת שלא יהיה עוד בגדר סוד.


מרבית המנכ״לים יודעים שתפקיד מוביל המוצר הוא חשוב מאוד, אך רבים מהם אינם מבינים לחלוטין באיזה אופן. מנכ״לי סטארט-אפים שזוהי הפעם הראשונה שלהם בתפקיד מועדים במיוחד לחשוב שמדובר שתפקיד שמהותו UX ושרטוט מסכים בלבד.
למרות שמדובר בהיבטים חשובים של המוצר (חרף העובדה שמוצר ו-UX הם תפקידים שונים), התפיסה הזו רחוקה מלשקף את תחום האחריות המלא של מוביל המוצר. אלא שגם אם בתור מובילי מוצר אתם עושים הרבה מעבר ל-UX, החברה עדיין יכולה שלא להבין מהי האחריות העיקרית שלכם במסגרת התפקיד.

מדוע זה כך?

ניהול מוצר הוא תפקיד ייחודי בהמון מובנים. אחד מהם הוא שאין לו ״הוראות הפעלה״ ברורות והגבולות שלו מטושטשים. הוסיפו לכך את העובדה שמרבית העבודה מתבטאת בחשיבה ובדיבור, ושעל מנת לקבל תוצאות אמיתיות – מנהלי מוצר צריכים שאחרים יבצעו את העבודה המוטלת עליהם, וכעת מתברר מדוע במבט מהצד קשה לתפוס מה בדיוק מנהל המוצר עושה.

בהערכת סטראט-אפ, המייסדים עושים תחילה את מה שהם יכולים לעשות, ו״חושבים ומדברים על המוצר״ בהחלט כלול בקטגוריה הזו. מתי הם מרגישים שהם כבר אינם עושים זאת בעצמם? כשמגיעים לתוצרי העבודה הממשיים שמנהלי מוצר מעבירים: שרטוטי מסכים וסיפורי משתמש. בערך באותו זמן העבודה מול ה-R&D (מחקר ופיתוח) מתחילה להיות אינטנסיבית יותר, כך שדרושה פעילות מאומצת מצד ניהול המוצר.

רושם ראשוני אפשר לעשות רק פעם אחת, ולכן אין הפתעה בכך שמנכ״לים רבים רואים את תפקיד המוצר בעיקר כתפקיד ביצועי לשם קבלת תוצאות קונקרטיות. 
כשזה מגיע למוביל המוצר (בקרב סטארט-אפים בשלבים מוקדמים מדובר אפילו באותו אדם שהוא מנהל המוצר בפועל), המנכ״לים עדיין רואים את חשיבות התפקיד במונחים של ״הוצאת המוצר אל הפועל״. הם יאמרו שזהו תפקיד אסטרטגי, אך במקרים רבים כל מה שהם יחשבו עליו במונחים של אחריות יהיה קשור להוצאה אל הפועל.

הגדרת מוצר כשלעצמה, אינה אסטרטגיה

מדוע, אם כן, מנכ״לים אומרים שמדובר בתפקיד אסטרטגי חשוב? לרוב הם יטענו זאת משום שכחברת מוצר האדם שמגדיר את המוצר הוא בעל השפעה עצומה על יכולת החברה להצליח. זה הגיוני לחלוטין.

אבל מהי בדיוק הגדרת המוצר? רבים רואים זאת כ-UX של המוצר והתנהגותו. אין ספק שזהו חלק מההגדרה, אבל זהו החלק הטקטי. לכן, ניתן לכלול אותו תחת אחריות של מוביל המוצר הנוגעת להוצאה אל הפועל. אין זה אומר, אגב, שזוהי עבודה קלה או שהיא אינה חשובה ליכולת החברה להצליח. אבל הבעיה מתחילה כאשר האחריות של מוביל המוצר עוצרת שם.
הגדרה אמיתית של המוצר כוללת הרבה דברים אחרים, כמו אילו בעיות הוא פותר ועבור מי, הערך שהוא מציע ומדוע הוא הגיוני מבחינה עסקית, בהתחשב בכל נקודות המבט הרלוונטיות, כולל אלה של הלקוחות, של השוק ושל החברה עצמה.

בחנו את עצמכם: כמובילי מוצר, האם אתם עוסקים בדברים הללו, או שמא אתם רק עוקבים אחר הוראות ההנהלה הבכירה ומנסים לבנות מוצר שיוציא את המיטב מההנחיות? עד כמה גדולה חופש המשחק שיש לכם להגדרה אמיתית של המוצר?

אם אינכם עוסקים בהיבטים האסטרטגיים של הגדרת המוצר, כדאי להתחיל בכך בהקדם האפשרי. דרך אחת לעשות זאת היא כחלק מה-CPO Bootcamp, שם המשתתפים לומדים את ההיבטים העמוקים של אסטרטגיית מוצר ומקבלים הדרכה מפורשת בבניית אסטרטגיה למוצריהם שלהם.

גם העסקים הם העסק שלכם

כמובילי מוצר, האחריות העיקרית שלכם היא להנהיג את הצלחתה העסקית של החברה דרך מוצריה. על מנת לעשות זאת, יש להתחיל בראש ובראשונה ממעורבות והבנה בכל ההיבטים העסקיים של המוצר, כולל המטרות העסקיות של החברה וההנמקות שמאחוריהן.

במהדורה הראשונה של ספרו “Inspired”, מרטי קגן טוען שעל מנת שמוצר יצליח הוא חייב להיות בעל ערך, שמיש וישים. רק במהדורה השנייה, שהתפרסמה ב-דצמבר 2017, הוא הוסיף שהמוצר צריך גם להיות מעשי מבחינה עסקית. כמעט 10 שנים לקח לקגן להתייחס להיבט החשוב הזה בהובלת מוצר, כך שלא מפתיע שמובילי מוצר רבים אינם מבינים שהדבר מהווה חלק מתפקידם. למרבה הצער, מכיוון שמרבית המנכ״לים אינם מובילי מוצר מנוסים בעצמם או שלא עבדו בעבר עם כאלה, אין ביכולתם לומר למוביל המוצר שהדבר בתחום אחריותו, ודאי שלא להדריכו כיצד לעשות זאת.

מומלץ שלא להמתין לקבלת האחריות באופן מפורש מאדם אחר, משום שבמרבית המקרים היא לא תגיע לעולם. במקום זאת, התחילו לחשוב מנקודת המבט הזו והשתתפו בדיונים שמעוררים מחשבה של אחרים על הנושאים הללו. זהו אחד מהדברים שמבינים עד כמה הם היו חסרים רק אחרי שמתחילים לעשותם.

תפקידו הכפול של מוביל המוצר

כאשר מתבוננים בתפקיד מוביל המוצר, או ה-CPO, בהשוואה לעמיתיו (CMO, CTO, CRO, CFO), תפקידו בולט. כל התפקידים הללו, כולל זה של ה-CPO, הם בעלי תחומי אחריות ביצועיים, כל אחד באגף שלו, וכולם הם מעין רשות מבצעת בתוך חברה, מה שאומר שהם חלק מהחלטות הקשורות לחברה, אפילו אם הן מחוץ לאחריותם הישירה. לכל בעלי התפקידים הללו יש תחומי אחריות אסטרטגיים בתוך הנישה שלהם, אך האחריות האסטרטגית של מוביל המוצר הולכת עד לרמת החברה וחוצה את כל שאר התחומים.

אסטרטגיית המוצר בחברת מוצר אינה האסטרטגיה של מחלקת המוצר, אלא הרבה יותר קרובה לאסטרטגיית החברה, מבחינת רוחב היריעה שלה. למעשה, מה שמוביל המוצר יצטרך לעשות הוא לקחת את אסטרטגיית החברה ולהוריד אותה כמה רמות על מנת להבטיח שהיא הגיונית אפילו כאשר מוסיפים לה פרטים. אם לא, זו אחריותו של מוביל המוצר לעורר דיונים שסביר להניח שיסתכמו בעדכון אסטרטגיית החברה.

זה אינו תפקיד פשוט, לא מנטלית ולא מעשית. קשה לבוא עם אסטרטגיה טובה, ולעשות זאת כשאיש אינו מבין שזו האחריות שלכם – רק מקשה על כך.
ועדיין, ישנם דברים רבים שניתן לעשות כדי להקל על המשימה. הראשון שבהם הוא להבין שזוהי אחריותכם, אפילו אם איש לא אמר לכם זאת מפורשות. אל תחכו שינחו אתכם לכך – התחילו עכשיו. הרגישו בנוח לפתוח בדיונים שמחוץ לתחום המוגדר של המוצר, ושאלו שאלות קשות.


מסקנות

בין אם תעשו זאת בעצמכם או כחלק מה-CPO Bootcamp, זכרו שתפקידכם כמובילי מוצר אינו להוביל את המוצר של החברה, אלא להוביל את החברה דרך מוצריה, וזהו הבדל עצום. מאמר זה נועד לשפוך אור על מהותו האמיתית של התפקיד מוביל המוצר, שנוטה להיתפס כמצומצם בהרבה ממה שצפון בו באמת.


זיהוי בעלי העניין להצלחת מוצר שלכם

לבניית מוצר טוב יותר ולמען תהליך לקיחת החלטות חלק יותר, חשוב מאוד להבין היטב מיהם בעלי העניין בשלב מוקדם מאוד של הפרויקט.

לבניית מוצר טוב יותר ולמען תהליך לקיחת החלטות חלק יותר, חשוב מאוד להבין היטב מיהם בעלי העניין בשלב מוקדם מאוד של הפרויקט. מכיוון שלבעלי עניין שונים יש סדרי עדיפויות שונים וציפיות שונות, הבנה עמוקה של בעלי העניין היא משמעותית ביותר להצלחת או לכישלון המוצר.


במהלך השלבים השונים של מחזור חיי המוצר, מנהלי מוצר נדרשים לתקשר באפקטיביות את חזון המוצר, את ה-roadmaps האסטרטגיים שלו ורעיונות אחרים לבעלי עניין מגוונים. האתגר הוא לזהות עם מי יש לשתף עדכוני פרויקט ומוצר, מכיוון שבעלי העניין עשויים להתחלף במהלך חיי המוצר. 

לאור כל אלה, בנוגע לכל פרויקט חדש כדאי להשקיע זמן ומאמץ על מנת לפענח מי בעל עניין בו, את מי צריך לנהל ואת מי צריך רק ליידע. זיהוי בעלי העניין וההבנה כיצד יש להביא את הדבר לידי ביטוי במפת בעלי העניין הוא כלי התומך בעבודתו של מנהל המוצר.

ראשית, יש לזהות מי בעל עניין במוצר. התשובה לכך היא: כל אדם בתוך או מחוץ לארגון שיש לו עניין במוצר ובהצלחתו ויכול להשפיע על החלטות הקשורות למוצר. בעלי עניין מושפעים מהמוצר בעקיפין או ישירות.

שנית, עליכם להבין מתי תדרשו להקדיש זמן לזיהוי בעלי עניין. כאשר מדובר בחברת סטארט-אפ, ייתכן ואין צורך בשרטוט מפת בעלי עניין מפורטת, משום שבמרבית המקרים מנהל המוצר יהיה מקושר היטב וינהל ישיבות עדכון על בסיס קבוע בנוכחות כל בעלי העניין הרלוונטיים, כמו ה-CEO או VP התפעול השיווקי. לעתים, בעסקים קטנים יותר, מנהלי המוצר משיגים את צרכיהם באמצעות כתיבת פרסונות או פרופילי משתמש, ואין להם צורך במיפוי בעלי עניין.
אבל כשארגון גדל ומתרחב, הצורך בפגישות קבועות עם בעלי העניין הרלוונטיים עשוי להציב בפני מנהל המוצר אתגר. לעתים קרובות מנהלי מוצר אחראיים לתהליך התקשורת סביב מחזור חיי המוצר ונדרשים לוודא שכל האנשים הרלוונטיים נמצאים ב״לופ״ התקשורת שלהם, בעיקר בנוגע לתהליך פיתוח המוצר, שדורש אישורים מבעלי העניין המתאימים.

זיהוי של בעלי עניין יכול להיות מאתגר ואינו תמיד נחשב לעבודתו המקובלת של מנהל המוצר, אבל ראוי שייחשב לחלק מהתפקיד באופן סטנדרטי, בכדי לשרטט תכניות בצורה שתביא להצלחת המוצר ועל מנת ליישר קו באפן קבוע בין מחזור פיתוח המוצר למטרות הארגון.

ייתכן וכבר חוויתם ישיבה גדולה בנוכחות אנשים רבים (20-25, לערך) הנחשבים לבעלי עניין, אשר הסתכמה בניהול תקשורת מורכבת. במקרים כאלה, רשימה ברורה של בעלי העניין מעניקה למנהלי מוצר הזדמנות לקבוע צוות ליבה וצוות מורחב, לניהול ישיבות אפקטיביות יותר ועל מנת להבטיח שהאנשים הנכונים נוכחים בישיבה, במקום לבזבז את הזמן על נוכחים נוספים. קבוצה קטנה מאפשרת את הסברת המצב לבעלי העניין באופן המוביל לתקשורת דו-כיוונית טובה יותר.

הדבר השלישי שיש להבין הוא יתרונות הבהירות מול בעלי העניין. תקשורת אפקטיבית וקבלת אישורים מבעלי העניין הנכונים תעזור לזרז את הפרויקט ותתמוך בהקצאת המשאבים, כשיהיה בכך צורך. בדיקות מול האנשים הנכונים הם המפתח עבור מנהל המוצר לבניית הסכמה ולקבלת אישורים לצעדים קדימה, בכיוון הנכון ובמהירות.

למשל, בפרויקט ניהול מוצר מומלץ ליישר קו בשלב מוקדם בנוגע להצהרת הבעיה (Problem Statement), לאחר מכן ליישר קו בנוגע לפתרונות העסקיים המוצעים ולבסוף ליישר קו בנוגע לפתרון המוצר. מכיוון שעל הארגון לקבל אישור של בעלי העניין בנוגע לכל שלושת השלבים הקריטיים הללו, יש ערך לשקיפות מלאה ביחס לגורמים שמהם יש לבקש אישורים להבאת מוצר לשוק, משום שהדבר יהפוך את תהליך המוצר לחלק הרבה יותר.

זיהוי בעלי עניין – התהליך לזיהוי בעלי העניין האמיתיים

צעד ראשון – סיווג צוות המוצר: פרקטיקה טובה היא להתחיל מלפצל את כל שיתופי הפעולה שלכם במסגרת הפרויקט באופן שיוצג מיד, מה שיסייע לכם להקטין את הפגישות המונות 20 איש ומעלה לקבוצות קטנות בנות פחות מ-10 משתתפים:

מסייעים/מקלים: משתפי פעולה שמקלים על הפרויקט, למשל מנהלי פרויקטים, אנשים שיסייעו למנהל המוצר להשיג גישה קלה למועצת המנהלים או כאלה שיעזרו בנוגע לישיבות ההנהלה.

אנשים שעובדים על הפרויקט: כאלה שעובדים על הפרויקט באופן מעשי, כמו מפתח תוכנה, מנהל מוצר, בודקי QA וטכנאים.

בעלי עניין: כל האנשים שיש להם עניין במוצר, כפי שפורט בתחילת המאמר – פנימיים וחיצוניים כאחד, ובהם משתמשים, לקוחות, VP ומנהלי C-level.

בעלי עניין מרכזיים: חברי סגל המחזיקים בדרגה הגבוהה ביותר של סמכות ועניין במוצר. אנשים אלה הם מקבלי החלטות.

צעד שני – צלילה פנימה: הבחנה בין בעל עניין לבעל עניין מרכזי

סקרו את רשימת כל האנשים מצוות הפרויקט לאחר שסווגו, והתמקדו ברשימות בעלי העניין ובעלי העניין המרכזיים בפרויקט.
רשמו את שמותיהם ואז שאלו את עצמכם – מי מהם לא יוכל לישון היטב בלילה אם הפרויקט ייכשל? התשובה צריכה לכלול מספר מוגבל מאוד של בעלי עניין (5-8) וזוהי שאלת המפתח שעליה צריכים מנהלי מוצר להשיב לטובת הצלחת הפרויקט.
ערוץ התקשורת לבעלי העניין המרכזיים צריך תמיד להיות פתוח, ויש לתת לו את מירב תשומת הלב משך כל מחזור חיי המוצר.

עם התקדמות המוצר שלכם, ישתנו בעלי העניין ובעלי העניין המרכזיים כאחד. למשל, בשלבי הפיתוח המוקדמים, סביר יותר להניח שה-CTO יהיה בעל עניין מרכזי, ובשלב המסחור – צוות ההובלה השיווקית ידרוש הרבה יותר בדיקות קבועות ותמיכה מצד מנהל המוצר, על מנת להתאים את המשימות סביב אפקטיביות המוצר.

המפתח להצלחתכם הוא לזהות את בעלי העניין המרכזיים ולהגדיר בשלב מוקדם את מטריצת ההצלחה האישית שלהם. בעולם אידיאלי, ההערכה תבוצע בסדרה של ראיונות עם כל בעלי העניין שברשימתכם, על מנת להבין את מחשבותיהם אודות האלמנטים הבאים:

כיצד הם מגדירים את הצלחת המוצר.
כיצד נראית בעיניהם ההצלחה, במבט של 6-12 חודשים קדימה.
מהו העניין שלהם במוצר.

במהלך הראיונות, על מנהל המוצר לקבל תחושה בנוגע למטריצת ההצלחה של כל אחד מבעלי העניין, 6-12 חודשים קדימה. ואולם, על מנת שהמוצר יצליח ויהיה מיושר קו עם מטרות בעלי העניין, כדאי להוסיף שערוך – בייחוד בנוגע למטריצת ההצלחה – כעבור 6-12 חודשים, לפחות מול בעלי העניין המרכזיים, שכן מטריצה זו יכולה להשתנות בחלוף הזמן.


מסקנות

זיהוי בעלי העניין על ידי מנהל המוצר הוא חיוני להצלחת המוצר, ומאמר זה מסביר כדי ניתן לזהותם ולהפיק מהם את מירב התועלת עבור המוצר.


האתגרים המשמעותיים בניהול אפליקציות ארגוניות

מאמר זה יציג בפניכם את 5 האתגרים הבולטים בניהול מוצר תוכנה ארגוני, ואת האופנים שבהם ניתן לנהל את האתגר.

מאמר זה יציג בפניכם את 5 האתגרים הבולטים בניהול מוצר תוכנה ארגוני, ואת האופנים שבהם ניתן לנהל את האתגר.


ניהול מוצר הוא תחום מתפתח, מימי תוכנת הדסקטופ המוקדמים ועד למקום בו אנו עומדים היום. חברות רבות מציעות הכשרה בניהול מוצר, אפילו תעודת הסמכה, והן עושות עבודה מעולה בלימוד היסודות – פרסונות, הבנת הלקוח, בעיות השוק, דרישות ועוד.

ועדיין, תרגום ההכשרות וההסמכות הללו ליישום מוצלח בעולם האמיתי הוא מאתגר. ישנן אינספור קהילות שבהן מנהלי מוצר חולקים ידע ומחליפים ביניהם טיפים וטריקים, ואולם מנהלי מוצר של אפליקציות ארגוניות הם חבורה בודדה למדי. לעתים קרובות מדי ההצעות הרווחות אינן רלוונטיות לאפליקציות ארגוניות, שם הדינמיקה עשויה להיות שונה מאוד.

אלה האתגרים:

#1 לא תמיד הלקוח הוא המשתמש

פרסונות אינן דבר חדש לאיש בתחום ניהול המוצר, ומרבית אנשי ניהול המוצר מיומנים בהתמקדות בפרסונות משתמש. אך בעולם האפליקציות הארגוניות יש צורך לא רק בהכרת המשתמשים אלא גם בהבנה של המניעים או מערכת היחסים של המשתמשים עם הלקוח.

מדוע האתגר הזה חשוב? מכיוון שייתכן ולא תתאפשר גישה אל משתמשי הקצה לשם איסוף משוב, ובמקרים מסוימים המוצר מסופק כשירות למשתמשי הקצה על ידי הלקוח. הדבר דורש משנה זהירות בהשקת עדכונים לאפליקציה או בשינוי חוויית המשתמש באופן משמעותי, אפילו אם מדובר בשיפור. במצבים כאלה עדכונים שעומדת מאחוריהם כוונה טובה הופכים לשטף של שיחות טלפון למוקד התמיכה של הלקוח מצד משתמשים מבולבלים. שטף השיחות מסלים עד מהרה לכדי בעיה של מנהל המוצר.

איך מתמודדים עם האתגר?

1 במידה ואתם שוקלים שינוי בחוויית משתמש הקצה, ודאו שצוות ה UX שלכם יכול לבנות מוקאפים או מוקאפים אינטראקטיביים שניתן להראות אותם למדגם של משתמי קצה
2 נסו להבין את מערכת היחסים המסחרית בין הלקוח ללקוחותיו שלו, שכן הדבר עשוי לספק קונטקסט חשוב שיכול להיות לו ערך רב
3 שקלו להשקיע בהדרכה שטחית ואינטראקטיבית אודות המוצר. ישנם כלים ביניהם: Walkme, Pendo שיכולים לספק הדרכות קצרות למשמשי קצה כאשר אתם מציגים בפניהם שינוי

#2 לרכש לא אכפת עד כמה האפליקציה שלכם מדהימה

אחת הפרסונות הכי מפוספסות על ידי מנהלי מוצר המתעסקים לראשונה באפליקציה ארגונית היא מחלקת הרכש. לרוב, הרכש נכנס אל התמונה לאחר שהאפליקציה נבחרה, ואם חשבתם שזהו הרגע שבו הסתיימה העבודה הקשה – חשבו שוב… עבודת הרכש היא להבטיח שהחברה תשיג את המחיר הטוב ביותר האפשרי ולהגן על עובדיה באמצעות תנאים והסכמים שישחקו לטובתם.

מדוע הרכש עשוי להיות מאתגר? כיוון שעבודת צוות הרכש היא להבטיח את ביצוע העסקה הטובה ביותר עבור החברה, הם ישוו את האפליקציה שלכם לאחרות. אם מרחב של האפליקציה שלכם מוגדר היטב, לא תהיה כל בעיה והם ימצאו את המתחרים שלכם בקלות. אם לא, תהיה חשיבות קריטית לאופן בו תמצבו את האפליקציה שלכם, משום שלא תרצו להיות מושווים אל האפליקציות הלא נכונות.

איך מתמודדים עם האתגר?

1 ודאו שהחומרים השיווקיים שלכם מתמקדים בערכי הליבה שמבדלים אתכם מהמתחרים
2 נסחו רשימה קצרה של המתחרים ושקלו לספק אותה לצוות הרכש כסוג האפליקציות שאליהן יש להשוות את זו שלכם

#3 התייחסו אל צוות השירותים המקצועי שלכם כלקוח הראשון

באפליקציות ארגוניות נעשה תמיד שימוש בצוותים פנימיים או חיצוניים. תוכלו לבנות אפליקציה מהוללת, אך אם לא יהיו לכם משאבים הבקיאים באופן בו יש לפרוש ולקבוע את הקונפיגורציה עבור הלקוח, הסיכוי שהאפליקציה תאומץ נמוך.
עליכם להתייחס אל קבוצות השירותים המקצועיות כלקוח הראשון שלכם. ממש כאילו אתם עובדים על MVP (מוצר בר-קיימא מינימלי) מוקדם בעולם האפליקציות ה״רגילות״, בו הייתם יכולים לקבל פידבק רב מהלקוחות, בעולם האפליקציות הארגוניות עליכם לשכפל ולהרחיב זאת לפידבק מצוותי השירותים שלכם.

מדוע ההתעלמות מצוותי השירותים שלכם מאתגרת? פעמים רבות צוותים אלה מופנים כלפי הלקוח והם בעלי ידע עשיר בנוגע לאופן בו פועלים הלקוחות. ככל הנראה, פיתוח פונקציונאליות שחדשה להם לחלוטין או שאינה מבוססת על הידע הקיים שלהם יגרום להם להיאבק בניסיון ליישמה. מכיוון שמדובר במשאב שעבורו משלמים, סביר להניח שכל עיכוב ביישום יגרום להם לנסות ולקבל לעזרתם בצורת משאבי מוצר והנדסה. הוגן או לא, קל הרבה יותר לנדב ״בחינם״ זמן מניהול ההנדסה או המוצר מאשר לשכנע את הלקוח שעליו לשלם עבור יותר שעות.

איך מתמודדים עם האתגר?

1 התייחסו אל צוות השירותים שלכם כלקוח הראשון שלכם. למשל, ערבו אותם בשלב מוקדם במחקר השוק שלכם. נוסף על כך, הם יוכלו להצביע על לקוחות קיימים שעשוי להיות להם אינפוט בעל ערך לבעיה שבה אתם מתמקדים
2 במהלך העיצוב והפיתוח, כדאי לכלול אותם בתהליך הסקירה
3 תכננו מראש את הטכנולוגיה ואת הכשרת הסגל. כמו במקרה של קבוצות ההנדסה, גם לקבוצות השירותים יש כישורים וידע מגוונים

#4 האפליקציה שלכם היא רק חלק אחד בפאזל

לעתים קרובות אפליקציות ארגוניות מכוונות לפתרון בעיות עסקיות הנוגעות לתחומים רבים של החברה. למשל, על פניו אפליקציות CMMS (אחזקה ממוחשבת של מערכות ניהול) נוגעות לסדרי עבודה. הגדרת הנתונים המתאימים עבור העובדים מתורגם לאינטגרציה עם פתרונות משאבי אנוש שבהם משתמש הלקוח. מובן שהאינטגרציה יכולה להיות ידנית או ממוכנת, אבל כך או כך – זו עדיין דרישה.
הנקודה היא שהאפליקציה שלכם היא אחת מני רבות בנוף, ובמקרים מסוימים היא עשויה אפילו שלא להיות אפליקציית מפתח בעיניי הלקוח.

מדוע זה אתגר? טבע האדם הוא להאמין שהדברים שאנו עובדים עליהם הם בעלי חשיבות גבוהה. באופן דומה, מנהלי מוצר מרגישים שיש לאפליקציה שלהם חשיבות מרכזית והם יכולים להיאבק בניסיון לתקשר עם לקוח שעוסק במגוון אפליקציות. סביר להניח שחוסר הבנה בנוגע למקום אליו שייכת האפליקציה שלכם בנוף הרחב יגרום לכם לפספס דרישות מפתח באינטגרציה של APIs (ממשקים לתכנות מחשבים).

איך מתמודדים עם האתגר?

1 הבינו את מהלך העבודה: חשוב שתקנו לכם הבנה הולמת של מהלך העבודה של הלקוח. ניתן לעשות זאת על ידי פעילויות מחקר משתמש, כמו ראיונות קונטקסטואליים או מיפוי מסע לקוח
2 תכננו את העתיד והתמקדו בבניית APIs: הדבר יעניק לכם דרך להשתלבות עם אפליקציות אחרות
3 תכננו מתן גישה לנתונים: לקוחות ארגוניים אוהבים דאשבורדים מתוחכמים שמספקים נראות של KPIs (מדדי ביצוע מרכזיים) ועוד. ישנם לקוחות שהם גדולים מספיק להקדשת צוותים פנימיים למטרה זו, וגם אם לא – בניית אלמנט מוצלח של ויזואליזציה של הנתונים שלכם תהיה בכל אופן דבר שיועיל למוצר שלכם

#5 הבינו את מודל החדירה לשוק (Go to Market)

כאשר אתם שוכרים מנהלי מוצר חדשים אל צוות, עליכם להזכיר להם שוב ושוב שאפליקציות ארגוניות יכולות להיות מרובות-מסלולים מבחינת החדירה אל השוק, ומיצוב המוצר משחק תפקיד עצום בהצלחת ערוצי ה-go to market הללו.
הערוצים יכולים להיות שונים מאוד, אבל במאמר זה נצטמצם לסוגים הבאים:

מוכרים המספקים ערך מוסף (VARs)  – שותפים המוכרים את האפליקציה שלכם עם ערך מוסף או מומחיות מצדם.
ספקי טכנולוגיה או שירות – שותפים המוכרים את האפליקציה שלכם אך למעשה הם ספקים של החברות שלהם.
אינטגרטורים – חברות גדולות המנסות להציע פתרונות מוכנים לשימוש לחברות אחרות, באמצעות שילוב פתרונות של מוכרים שונים.

איך מתמודדים עם האתגר?

1 דברו עם עמיתיכם בצוות המכירות על מנת להבין את סוג השותפים הקיימים כיום ומהו סוג השותפים שדרכם החברה מחפשת למכור את המוצר. דרישות המוצר ישתנו בהתאם לסוג השותפים, ויש להיות מודעים לכך
2 קבעו מיצוב ברור. יש להבין שהשותפים אינם מומחים באפליקציה שלכם וההבנה שלהם אותה תהיה מבוססת על מידת החוזק של חומרי ההכשרה שתכינו עבורם (אם בכלל)
3 יסדו תהליכי תמיכה ואסקלציה ברורים. חשוב ביותר שתגדירו תהליכים ברורים לאופן שבו שותף מספק או מקבל תמיכה בנוגע למוצר, ולמקרים של אסקלציה. כמנהלי מוצר, יש לכם אינטרס לדחוף לקביעת התהליכים הללו, אפילו אם הם לא בתחום אחריותכם, משום שסביר להניח שהם יהוו הסחת דעת עבורכם בעתיד אם לא יוגדרו מראש


דברי סיכום

תפקיד מנהל המוצר במקרה של אפליקציות ארגוניות עשוי להיות מאתגר, אך בה בעת מתגמל מאוד. קנה המידה שבו הלקוחות הללו מתמודדים עם בעיות הוא מעורר השראה, והתחושה שכל יום אלפי אנשים עושים שימוש באפליקציה היא מתגמלת להפליא. מאמר זה נועד להדגיש את האתגרים שיש להיות ערים להם, ולספק דרכי התמודדות עמם.


7 סגנונות האנימציות המובילות בתחום סרטוני ההסברה

מעוניינים ליצור סרטון הסברה באנימציה לבית עסק ולא יודעים באיזה סגנון אנימציה לבחור? הגעתם אל המקום הנכון.

מעוניינים ליצור סרטון הסברה באנימציה לבית עסק ולא יודעים באיזה סגנון אנימציה לבחור? הגעתם אל המקום הנכון. המאמר הזה ישטח בפניכם את 7 סגנונות האנימציה הפופולריים ביותר כיום ואת הטרנדים הכי מדהימים בתחום.


אנימציה הפכה לאחת הדרכים האפקטיביות ביותר להגברת נאמנות הקהל ולקשירת קשר רגשי עם המותג. היא מסייעת להגדיל את מעורבות הלקוח ויוצרת באז סביב מוצרים, שירותים וחברות בעולם המקוון.

אנימציית סרט מצויר

הבחירה המושלמת לחברות שרוצות לבזוק גישה משעשעת ומבדרת יותר אל תוך פרסומיהן. הדגש הוא על ״פאן״ ועל הפיכת סרטון פרומו לסיפור אנימציה מרגש. לפני שמתחילים בייצור הסרטון, כדאי לחקור את פרסונת הלקוח, על מנת להבין את קהל היעד טוב יותר. הדבר יסייע לעצב במיומנות אנימציה שתהדהד בקרב הלקוח.

חברות רבות יוצרות דמויות שמשקפות את ה״מוזרויות״ ותחומי העניין של לקוחות אמיתיים. בסרטוני אנימציה בסגנון סרט מצויר, פעמים רבות הגיבורים מתמודדים עם אותן בעיות שחווים הלקוחות האמיתיים, ופותרים אותן באמצעות שימוש במוצרי ושירותי המותג. למרות שהדבר עלול להישמע ישיר מדי ומובן מאליו, גישה זו עובדת בצורה הטובה ביותר עבור עסקים באמצעות אנימציות סרט מצויר.
הנה כמה דוגמא כזאת, שנוצרה על ידי Fireart Studio.

אנימציית 3D

הודות לפופולריות ההולכת וגדלה של סרטי 3D כמו ״צעצוע של סיפור״, אנימציית 3D החלה להיות מיושמת לעתים קרובות בתחום העסקי.
אנימציית 3D כוללת יצירת דמויות ואובייקטים בסביבה תלת-ממדית. היתרון המשמעותי ביותר של אנימציית 3D הוא שדמויות וחפצים יכולים להסתובב ולנוע בכל כיוון.
סרטונים אלו מציעים הרבה יותר חופש ויצירתיות מסגנונות אנימציה אחרים, והם מאפשרים לדמיון לעוף הכי גבוה שניתן, שכן אן כל מגבלה על תנועת האובייקטים ועל יצירת האפקטים החזותיים.

אנימציית לוח מחיק (Whiteboard)

למרות שהן נראות פשוטות, אנימציות לוח מחיק נמצאות בפסגת תעשיית האנימציה כיום. אנימציות אלה מהוות סגנון ורסטילי שמתאים ממש לכל סוג עסק ותעשייה. אנימציית whiteboard היא לרוב קלה יותר ליצירה ואף זולה יותר. למרות זאת, היא רבת עוצמה בדיוק כמו אנימציית 3D או סרטון מצויר. חזותית, לרוב אנימציה כזו תיראה כמו יצירת אילוסטרציות על רקע לבן, עם כף יד שכביכול מציירת אותן.

הודות לעיצוב המינימליסטי, אנימציות לוח מחיק מסייעות לשמירת תשומת הלב של הצופה על מידע המפתח, מבלי להסיח את הלקוח הפוטנציאלי מהמסר המרכזי של המותג. אילוסטרציות המופיעות בזו אחר זו מסייעות להעברת מושגים עסקיים מסובכים יותר באופן כה פשוט, עד שנראה כי אפילו ילד יוכל להבינם.
דוגמה מעולה לכך הם סרטונים של אנימציות whiteboard שהופקו עבור חברת Toyota.

סרטוני Screencast

כפי שנרמז בשמם, סרטוני הסברה בסגנון screencast הם הקלטות וידאו המדגימות כיצד מוצר דיגיטלי עובד.
לרוב, סוג זה של סרטונים מציג רק משתמשי ממשק מבלי להוסיף אליהם כל גרפיקה. סרטון הסברה כזה מיושם פעמים רבות בפרסום וקידום של עסקי SaaS ואפליקציות מובייל. הם עובדים ככלי מכירתי מצוין, המדגים את כל תועלות מוצר התוכנה ואת יתרונותיו התחרותיים.
Video at Click, למשל, עשו זאת נהדר עבור Skillpowerment.

אנימציה רוטוסקופית Rotoscopic

אחד מסגננות האנימציה המתקדמים ביותר, שנראה כמו ציור של האנימטור על גבי קטע מוסרט אמיתי, פריים אחר פריים, תוך יישום כלים דיגיטליים להפיכת התנועות לריאליסטיות יותר בסרטון ההסברה הסופי.
טכניקה זו מאפשרת יצירת סרטונים ריאליסטיים ומובחנים יותר, אך בשל זמן ייצור ארוך יותר ומאמץ רב יותר שמעורב ביצירתם, הדבר עלול להיות יקר משמעותית מכל סגנון אנימציה אחר שהוזכר עד כה.
התוצאה הסופית שווה את זה, למרות שבשל העלות הגבוהה – סגנון זה פופולרי פחות מאחרים.

גרפיקת Motion

סגנון שנראה בוגר ורציני יותר מאנימציית סרט מצויר, ולכן בוחרים בו בתי עסק המבקשים לשמר תדמית רצינית וסמכותית.
סוג זה של אנימציה הוא הנפוץ ביותר בקרב מוסדות פיננסיים, ספקי שירותי בריאות, חברות בלוקצ׳יין, ארגונים בתחום הביטחון ועוד. על מנת לשוות לסרטון מראה משכנע ומושך אפילו יותר, ניתן לנסות לשלב בו סגנונות שונים, למשל אנימציית 3D, עיצוב דמויות וגרפיקת motion.

אנימציית Stop Motion

חביבה על מותגים מתעשיות שונות ומיוצרת באמצעות תנועות קצרות ושובות של הגיבור או של אובייקטים אחרים.
התמונות הללו ממוזגות לבסוף אל תוך סרטון אחד, המחקה את תנועתו האמיתית של אובייקט בחלל. מכיוון שהפקה מסוג זה דורשת מאמץ רב, עלותם של סרטוני אנימציה כאלה גבוהה יותר מעלותם של סרטונים בכל שאר הסגנונות. Stop Motion הוא אופציה מעולה עבור מי שמבקש ליצור משהו שיבלוט על פני המתחרים.


כמה מחשבות אחרונות

במאמר זה סקרנו את 7 הסוגים הפופולריים והאהובים ביותר של סרטוני אנימציה לעסקים. רוצים ליצור סרטון הסברה מגביר מעורבות, כזה שיסקרן את הלקוח ויטיס את ההמרות לשמיים? בחרו אחד מהסגנונות הללו וקנו לכם מקום בטופ של התחרות.
השאלה היחידה היא מהם מטרות העסק, החזון האישי, זמינות צוות האנימציה המקצועי והתקציב. אנו מקווים שהמאמר סייע לכם לבחור את סוג האנימציה שיהיה בעל מידת ההתאמה הגדולה ביותר לפרויקט שלכם.


העצות הגרועות ביותר בתחום ניהול המוצר

ריכזנו עבורכם כמה מהעצות הגרועות ביותר הנפוצות בתחום ניהול המוצר, לצד עצות נכונות שיועילו לכם.

תחום ניהול המוצר, כמו כל ענף מקצועי אחר, מלא בעצות מאנשים ש״היו שם ועשו את זה״. וזה אדיר! נפלא שיש קהילת מקצוענים מלאי תשוקה, שלהוטים לסייע לאחרים לפרוץ בתעשייה, לבצע שינויים, לקבל קידום, לנהל צוות או כל שאר הדברים שביניהם. מנהלי מוצר לומדים זה מזה, ועצות ממומחים הן נכס עצום. אבל יש סוג נוסף של עצות, כזה שכולנו חווים מעת לעת: עצות לא רצויות, או פשוט רעות.


אם אתם חדשים בתחום ניהול המוצר, אתם נמצאים בסיכון לשמוע לאחת העצות הרעות הללו ולקחת אותה כתורה מסיני. אל הבור הזה – אנחנו משוכנעים – אין לכם שום רצון ליפול.
לכן, ריכזנו עבורכם כמה מהעצות הגרועות ביותר הנפוצות בתחום, לצד עצות נכונות שיועילו לכם.

״עבדו לבד על ה-Roadmap״

העצה: עבדו על ה-roadmap בבידוד מוחלט. אל תקבלו שום אינפוט מאיש בנוגע לדבר, מכיוון שה-roadmap הוא שלכם, ושלכם בלבד. עבדו עליו עד שיגיע לרמת שלמות, ורק אז הציגו אותו בפני כולם.

מדוע זו עצה רעה? העצה הזו שגויה בכל כך הרבה רמות… ראשית, מי שנותן אותה מניח שיכול להגיע רגע בו ה-roadmap יהיה מדויק ב-100%. בפועל, לא קיים roadmap מוגמר וללא רבב.

אם בחצי הדרך בפיתוח אתם מבינים שהמוצר שנבנה אינו מעולה כמו שחשבתם שיהיה, עליכם להיות מסוגלים לבצע התאמות לפיצ׳רים, מה שאומר לחזור אל ה-roadmap ולערוך בו כמה שינויים.
שנית, העצה הזו מניחה שמנהל מוצר הוא האדם היחיד שיכולה להיות לו נגיעה מועילה ל-roadmap. אך כיצד זה יכול להיות נכון, אם מנהל המוצר אינו האדם היחיד שעובד על המוצר הממשי? ארכיטקט אינו בונה בית שלם בעצמו!

העצה האמיתית: אל תחשבו על ה-roadmap כעל דבר שיכול להיות ״מוגמר״ אי פעם. גלו פתיחות לשינויים ולשיתופי פעולה. צוות שהולך לבנות מוצר מעולה ביחד חייב להיות מסוגל לבנות ביחד roadmap.

״אתם שולטים במפתחים״

העצה: כמנהלי מוצר, כל פיתוח המוצר הוא על אחריותכם, הן ברמת המאקרו והן ברמת המיקרו. בנוגע למהנדסים, אתם פשוט צריכים לוודא שהם בונים הכל לפי ההנחיות שלכם. ויש לכם יעד, אז אל תפחדו להאיץ בהם אם הם עובדים באיטיות!

מדוע זו עצה רעה? המחשבה שיש לכם איזושהי סמכות ביחס המהנדסים היא דרך מהירה לקנות לכם אויבים, בעיקר בקרב מובילי צוותי ההנדסה!

גם אם יש לכם רקע טכני, יש סיכוי טוב שהידע שלכם אפילו לא מתקרב לזה של המהנדסים לגבי הטכנולוגיה שאיתה הם עובדים. במרבית הארגונים, לצוותי ההנדסה יהיה מבנה היררכי ומנהיגות משלהם, על מנת להבטיח שדברים כמו בדיקות איכות מתוקתקים.

העצה האמיתית: ניהול מוצר הוא תפקיד שדורש שיתוף פעולה. אם המהנדסים עובדים לאט מדי בהשוואה לצוותים אחרים, דברו איתם על מנת לגלות מדוע. גלו אמפתיה לבעיות שלהם ונסו להבין מה ניתן לעשות על מנת לסלק את מה שעומד בדרכם.

אם יתגלה שמסגרות הזמן שהוצבו להם מגבילות מדי ופשוט לא ניתן לבנות את מבוקשכם בפרק הזמן שלו פיללתם, חזרו אל ה-roadmap, תקשרו עם כל המעורבים ועבדו על מנת למצוא דדליינים ופתרונות חדשים.

״אתם מנכ״לים״

העצה: כמנהלי מוצר, חשבו על עצמכם כעל CEOs על המוצר. אתם רואים מלמעלה את כל מה שמתרחש, ויש לכם הבנה רחבה, להבדיל מעמוקה, של כל היבטי הפיתוח. זהו תפקיד בדרג גבוה, הכולל חשיבה על התמונה הגדולה והקפדה על כך שכולם יעבדו לעבר אותן מטרות שלכם. 

מדוע זו עצה רעה? זוהי, ככל הנראה, הדרך המהירה ביותר לאבד את הכבוד שרוחשים לכם חברי הצוות. דמיינו את מנהל השיווק קורא לעצמו ״ה-CEO של השיווק״. זה פשוט לא נשמע טוב.

אם תחשבו על עצמכם כעל מנכ״לים המסתכלים על דבר מה מלמעלה, זוהי תהיה החמצה גמורה של רכיב שנעדר מהעמדה שלכם – סמכות. הבעיה העיקרית היא שלבסוף תתפסו את עצמכם ככאלה שיש להם סמכות הרבה יותר גדולה ממה שיש לכם באמת.

העצה האמיתית: עליכם לעבוד בשיתוף פעולה עם צוותי המוצר שלכם ולקנות את הכבוד שלהם. הרכיב החשוב ביותר של ניהול מוצר הוא לדעת כיצד להשפיע במקום שבו אין סמכות רשמית. פירוש הדבר הוא הזדהות עם הצוותים ומציאת דרכים לתקן את ״נקודות הכאב״ שלהם. וזה אומר שתמיד צריכה להיות לכם אסטרטגיית מוצר ברורה.

״הנתונים לא משנים״

העצה: נתונים הם overrated, הם לא מספרים את כל הסיפור. מה שחשוב הרבה יותר הם האינסטינקטים והחזון. להיגיון בריא יש חשיבות הרבה יותר גדולה מכמה מספרים אקראיים. אם אתם מקצוענים אמיתיים, גרפים לא יכולים להגיד לכם כלום!

מדוע זו עצה רעה? בעוד שהטענה שאין צורך להיות מומחה גדול בנתונים כדי לנהל מוצר היא טענה נכונה, צריך בהחלט לכבד נתונים ולדעת איך לעבוד איתם. כן, לפעמים האינסטינקטים שלכם יהיו נכונים, אבל כשאתם חדשים בעולם המוצר, האינסטינקטים עדיין לא מכווננים כפי שאולי נדמה לכם. דרושות לכך שנים של ניסיון.

נתונים מסייעים לכם להבין משהו קרוב לאמת האובייקטיבית. הם יכולים להעניק לכם תובנות מעולות אודות האופן בו הלקוחות משתמשים במוצר, מדוע הם משתמשים בו ומה ה-pain points שלהם, ולפתוח ערוצים לשיפורים אפשריים.

העצה האמיתית: הקשיבו תמיד לאינסטינקטים שלכם, אבל בדקו את התאמתם לנתונים. אם יש לכך תחושת בטן, גבו אותה במחקר ובבדיקות.
בתחום המוצר, עליכם להסביר את ההחלטות שלכם. עליכם לקנות את אמון הצוותים, ולשם כך עליכם לסייע לחברי הצוות שלכם להבין את ה״למה״ מאחורי כל בחירה שלכם.
אם זה עדיין דבר מה שאינכם מרגישים לגמרי בנוח איתו – אל תברחו, אלא ראו בכך הזדמנות ללמידה. עליכם להיות בסביבת נתונים על בסיס יומי, אז מוטב שתתרגלו לכך!

״אין לכם את ההכשרה להיות מנהלי מוצר״

העצה: הדרך היחידה להפוך למנהל מוצר היא לרכוש תואר במדעי המחשב ולצבור ניסיון תעסוקתי בעולם הטכנולוגיה. אתם חייבים גם לדעת לכתוב קוד וגם להיות בעלי מיומנויות חזקות של ניהול עסקים. אגב, אתם צריכים גם לשלוט ב-AI, בבלוקצ׳יין וברובוטיקה קוונטית…

מדוע זו עצה רעה? זו לא כל כך עצה כמו שזו דחייה, אבל לעתים אנשים יאמרו לכם שאינכם בשלים למעבר לתחום המוצר, או שאין לכם את המיומנויות הנדרשות, או שלמרבה הצער בחרתם בתואר האקדמי הלא נכון. 

אבל האמת היא שישנם מסלולים רבים שמובילים אל תחום המוצר. אין שתי משרות ניהול מוצר זהות, מה שאומר שעליכם פשוט למצוא את זו הנכונה עבורכם. אם יש לכם רקע טכני, אתם נמצאים בעמדה טובה יותר לעבוד בענקית טכנולוגיה, כמו Google, Apple ו-Microsoft. אם הרקע שלכם נוגע יותר לשיווק, יעוץ עסקי או עיצוב, עדיין יש המון תקווה! כמה ממובילי המוצר הטובים ביותר הגיעו ממגוון רקעים ועם תארים שנעים מכלכלה ועד אמנות.

העצה האמיתית: לא משנה היכן אתם עומדים בקריירה שלכם, יש מסלול שיוביל אתכם אל תחום המוצר. אולי תצטרכו לרכוש מיומנויות חדשות או למצק את הידע שלכם, אך צעד אחד קדימה יהיה הסמכה בניהול מוצר.


שיתוף מקצועי, אם כן, יכול להיות דבר נפלא, כל עוד לא לוקחים כל עצה כאורים ותומים. יש לא מעט עצות אחיתופל שם בחוץ…


תקשורת עם לקוחות: איפה אתם טועים?

אם אתם בתחום ה-SaaS, חשוב לכם לשמר לקוחות ואתם לא יכולים להרשות לעצמכם מערכת של תקשורת שבורה ומרושלת, של ״הרגע האחרון״.

אם אתם בתחום ה-SaaS, חשוב לכם לשמר לקוחות ואתם לא יכולים להרשות לעצמכם מערכת של תקשורת שבורה ומרושלת, של ״הרגע האחרון״.


״מחר אנחנו מעבירים את כל הלקוחות שלנו לספק ענן אחר. חייבים לשלוח להם היום אימייל דחוף!״ – סיפור אמיתי שהתרחש בחברת SaaS אי שם…

ויש פה שתי טעויות גדולות.

טעות ראשונה

לעולם אל תניידו את כל הלקוחות בבת אחת, כי אין כל דרך לדעת אילו בעיות יצוצו. באופן אידיאלי, עליכם לחלק את הלקוחות לקבוצות על פי ערך, ולהתחיל באלה שערכם הנמוך ביותר. בצורה כזו תלמדו מטעויות הסיבוב הראשון ותתקנו אותן בפעם הבאה.

טעות שנייה

עליכם לתת ללקוחות התראה הרבה יותר ארוכה מ-24 שעות, כשמדובר בהכרזה בסדר גודל כזה. אם קיים סיכוי להפסקה בשירות, עליכם להזהיר אותם שוב ושוב באמצעים שונים, שבועות מראש.

אז מה קרה בחברה ההיא, אי שם…?

דבר שניתן לנסחו בשורה תחתונה אחת: לא היה מישהו שהיה בבירור בעליה של התקשורת מול לקוחות.

מי בעליה של תקשורת הלקוחות בסטארט-אפ שלכם? שירות הלקוחות? הצלחת הלקוחות? אף אחד? לא מפתיע. לעתים קרובות לא יהיו אגף או אדם בעלי אחריות ברורה על הגזרה.
כתוצאה מכך, תקשורת הלקוחות תיטה להיות:

“במחשבה שנייה”
תגובתית
מרושלת בכלליות

טעויות שכיחות נוספות בתחום:

הפתעת לקוחות בשחרור מוצר חדש עם אפס תקשורת או הדרכה
שילוב בין תקשורת מול לקוחות ולקוחות פוטנציאליים, ללא סגמנטציה

למה יש לשנות זאת?

תקשורת חסרה ומאוחרת מוסרת ללקוח מסר שהוא אינו חשוב. זכרו שרק 1 מכל 26 לקוחות לא מרוצים מתלונן.

תקשורת דלה היא טעות יקרה שחברות SaaS פשוט אינן יכולות להרשות לעצמן, שכן הלקוחות הנאמנים ביותר הם גם הרווחיים ביותר. היום, כשהכל מצוי בענן, לקוחות יכולים פשוט לסרב לחדש את השירות, ולעבור למתחרה. יש לשמור על הלקוחות הקיימים מרוצים, מעורבים ובטוחים, כדי שהעסק ימשיך לדפוק.ומשתמשי TikTok יקבלו מדיה חברתית: ״יש לה פילטרים, כמו ל-Instagram״. ״יש לה סרטונים קצרים, כמו ב-Snapchat״.  

ארגונים בשלים יותר עשויים להחזיק בצוות שיווק לקוחות, שיטפל בתקשורת לקוחות. אם אין כזה, זוהי הזדמנות מעולה לצוות שיווק המוצר לצלול אל המשימה ולתכנן אסטרטגיית תקשורת לקוחות פרואקטיבית.

התחילו עם מחקר

חקרו בחברה כיצד תקשורת הלקוחות נוהלה בעבר. מדוע היא נוהלה כך? האם בשל עדיפות נמוכה או מחסור במשאבים? ברגע שיהיו בידכם כל מידע הרקע וההקשר, דברו עם מגוון של לקוחות, על מנת להבין:

1 באיזו תדירות הם שומעים מהחברה שלכם?
2 איך הם שומעים על שחרור של מוצרים ועל השקות של מוצרים חדשים?
3 מהו ערוץ התקשורת המועדף עליהם – אימייל, וובינרים, פורטל קהילתי, נוטיפיקציות באפליקציה או אחר?
4 מאיזה סוג הודעות הם יפיקו תועלת:
-עדכונים והכשרות בנוגע למוצרים
-שיתוף Best Practices על ידי לקוחות אחרים ומומחים בתעשייה
-חדשות התעשייה, טרנדים, דיווחי אנליסטים וכיוצא באלה

אם אתם פועלים בזירת ה-B2B SaaS, רוב הסיכויים שהמוצר שלכם מורכב למדי והלקוחות יחפצו בהכשרה מתאימה. אם הם אמביציוזיים, הם יהיו מעוניינים ללמוד את ה-Best Practices של עמיתיהם. ברגע שהשלמתם את מחקר הלקוח, הכינו מצגת אודות הממצאים. ודאו שכללתם בה ציטוטים ישירים של לקוחות, בנוגע לתחושותיהם אודות התקשורת בעבר. אם הם חשו שהזניחו אותם והתעלמו מהם, הצהירו זאת ישירות. זה יגרום לבעלי העניין לתת לכך תשומת לב.

ערכו סיעור מוחות עם בעלי עניין פנימיים

כנסו ישיבה עם אנשי מפתח מאגפי שירות הלקוחות, הצלחת הלקוחות וניהול המוצר. הציגו את הממצאים והנגידו את המצב הקיים למה שהלקוחות רוצים.
הובילו סיעור מוחות עם בעלי העניין, על מנת לבחון כיצד ניתן לענות בצורה הטובה ביותר על צרכי הלקוחות. הדגישו את הדברים הבאים:

החלטה על מטרת התקשורת: היעד יכול, למשל, להיות הגברת שימור הלקוחות, העלאת המודעות למוצר, או דבר מה מצומצם יותר, כמו אימוץ פיצ׳רים.

מהו התוכן? סמנו את התכנים שתרצו לכסות ובאילו אמצעי תקשורת תרצו להשתמש

קבעו קצב: יש להחליט על תקשורת בתדירות קבועה וניתנת לניהול, למשל על בסיס חודשי. בתור התחלה, אפשר שהעדכונים יעקבו אחר לו״ז ה-releases של המוצר. תנו ללקוחות הקיימים לדעת שאתם משפרים את המוצר ללא הרף ושתצמח להם תועלת משדרוגו לגרסאותיו האחרונות. גרמו להם להיות גאים בכך שהם לקוחותיכם!

החליטו על בעלות: קבעו מי יהיה אחראי על מה, כדי לנסוך בהירות על הוצאתה אל הפועל של היוזמה הזו. למשל, אם תקשורת דרך האימייל תהווה ערוץ עיקרי, קבעו מי יהיה בעליהם של רשימת האימיילים, ההודעה והטיפול בתגובות לניטור המטריקות. שירות לקוחות + שיווק לעתים קרובות מהווה שילוב מנצח.

קבעו קריטריונים למדידה: יש סוגים שונים של דברים שניתן למדוד:
1 האם רשימת האימיילים של הלקוחות הופכת שלמה יותר? לעתים קרובות יהיו בה כתובות שאינן תקפות, או שהיא לא תכסה את כל הלקוחות. מנו מישהו לנקות אותה, לעדכן אותה ולהוסיף אליה את כל הלקוחות שהתווספו לאחרונה.
2 עקבו אחר ה-CTR (שיעור לחיצה)
3 מטריצות אימוץ פיצ׳רים
4 הריצו סקר לקוחות למדידת עמדות הלקוחות בנוגע ליוזמת התקשורת

כשתסיימו את שלב התכנון, תעדו את הרשימות מהישיבה ושתפו אותן עם כל בעלי העניין. קבעו פגישה להקלה על התהליך. 

יוזמות נוספות לשיתוף לקוחות שיש לכוון אליהן

מלבד הכנסת סדר נכון לעניין התקשורת, תזדקקו גם לכמה יוזמות להרחבת ההשתתפות. כשלומדים מה הלקוחות רוצים, ממשיכים לבנות את המוצר הנכון. הם, מצדם, מרגישים מיוחדים ושדואגים להם. הנה כמה דרכים לעשות זאת:

בניית מועצת לקוחות (CAB) – אם עדיין אין לכם כזו, עבדו עוד היום עם ניהול המוצר כדי לייסד אחת. אחרת, אתם מסתכנים בבניית מוצר חסר רלוונטיות לשוק. ללקוחות שיגויסו ל-CAB אפשר להתייחס כלקוחות ביתא עבור כל release חדש, למתן פידבק מוקדם. נוסף על כך, הם יקבלו את הזכות הייחודית לשתף תובנות ולעצב את ה-roadmap של המוצר.

שקלו הפעלת קהילת לקוחות אונליין – מקום וירטואלי שבו יוכלו הלקוחות והשותפים לשאול שאלות, לחלוק את ה-Best Practices ולהמשיך בלמידת המוצר.

ארגנו מיטאפים – אחת לרבעון, למשתמשי הקצה של המוצר. הדבר אמור להוות אסיפה של אנשים שמשתמשים במוצר על בסיס קבוע. הרעיון הוא לעודד לקוחות ללמוד עוד על המוצר מעמיתיהם. לקוחות יכולים לחלוק סיפורים, חוויות, מקרים ספציפיים של שימוש, דרכים שבהן הם פתרו בעיות ועוד. מנהלי מוצר יכולים גם להשתמש בבמה הזו להצגת הפונקציונליות של ה-release האחרון.

פנקו את הלקוחות הטובים ביותר באירועי נטוורקינג קטניםאפשר לשקול ארוחות בוקר או ערב קטנות ואינטימיות לדובדבן שבקצפת של הלקוחות – הנהלת נותני החסות, אלה שחותמים על הצ׳קים. כדאי גם להזמין כמה לקוחות פוטנציאליים למינגלינג עם הלקוחות המרוצים – זה יכול לדחוף עסקאות המצויות בתחתית המשפך לסגירה סופית.

ארחו כנס משתמשים שנתי כל חברת SaaS מכובדת מארחת כנס כזה. אם בעבר הדבר היווה בעיה תקציבית, השנה הכל מתנהל אונליין, מה שמוזיל את האופרציה משמעותית. הזמינו את כל התעשייה, מאנליסטים דרך משפיענים, אנשי מדיה, לקוחות ולקוחות פוטנציאליים ועד לשותפים.


מחשבות לקינוח

אם אתם בתחום ה-SaaS, חשוב לכם לשמר לקוחות ואתם לא יכולים להרשות לעצמכם מערכת של תקשורת שבורה ומרושלת, של ״הרגע האחרון״.

החליטו ביחד עם בעלי העניין השונים על המטרות, על התכנים, על הקצב ועל מטריקות המדידה כדי לעשות את התקשורת מול הלקוחות בצורה נכונה. התחילו ביסודות של תקשורת סביב release של מוצרים, ולאחר שהתהליך יבשיל – תהיו במקום טוב יותר לטפל בתסריטים מורכבים יותר, כמו משבר לא צפוי.

יוזמות של תקשורת לקוחות, כגון אלה שפורטו במאמר, לא רק ישמרו את הלקוחות שלכם מעורבים ושמחים, אלא גם יעזרו לכם לבנות מוצר טוב יותר.